新規事業は「インキュベーション戦略」で勝敗が決まる--Relic北嶋氏、大丸氏に聞く方程式

　変化の激しいビジネス環境に適応するため、多くの企業が新規事業開発やオープンイノベーションの取り組みにチャレンジしている。そこには数多くの成功もあれば、それとは比べものにならない数の失敗もあっただろう。では、成功する新規事業開発には、何らかの共通項があるのだろうか。

　新規事業開発に特化した事業を展開するRelic（レリック）なら、その答えを持っているかもしれない。アイデア創出、事業企画、仮説検証、エンジニアリングなど、新規事業開発において不可欠な領域全体をカバーし、スタートアップから大企業まで、さまざまな企業を支援してきた同社の代表取締役CEO 北嶋貴朗氏と、取締役COOの大丸徹也氏に、新規事業開発の成功に必要な考え方や気をつけるべきポイントを聞いた。

2つの軸から考える「インキュベーション戦略」

——企業の新規事業開発を支援していくなかで、Relicでは「インキュベーション戦略」を重視しているそうですが、具体的にどのようなものでしょうか。

大丸氏：企業が新規事業開発の再現性を高め、成功確率を上げていくために必要なこととして、当社が提唱している概念が3つあります。1つは今回ご説明する「インキュベーション戦略」です。他の2つは「IRM（イノベーター・リレーションシップ・マネジメント）」と「インキュベーションテック」というものになります。

　新規事業を開発するとき、多くの企業はどこかでうまくいっている方法を真似することが非常に多いのですが、自社の特徴や強み・弱みに応じた戦略をとって最適なリソース配分をしていきましょう、というのがインキュベーション戦略の考え方です。

　インキュベーション戦略は2つの軸からなります。新規事業の「目的・意義」と「目線・定義」というものです。「目的・意義」の軸は、どういった観点でインキュベーション戦略を見定めるべきか、より具体的には「事業的な観点」なのか「組織的な観点」なのかによって分かれます。

——事業的な観点というのは売上重視、組織的な観点というのは企業としての成長性の重視と考えればいいでしょうか。

大丸氏：そうですね。事業的な観点では、たとえば、元からある既存事業で2つの収益の柱があったとき、さらに3つ目の柱を立てて3年後までに100億円の事業を作りたいというような“事業的な成果”を一番重視するのか。それとも、新規事業開発のプロセスに適した人材を育てていきたい、そういった声が社内から上がるようにしたいといった「人材育成」や「企業風土の醸成」に向けた組織的な観点を重視するのかで分かれます。

「目線・定義」の軸については2つに分かれるのですが、1つはその事業の競争優位性の源泉になり得るアセットが自社にあり、それを活用・拡張していくことで事業創出が可能かどうかという軸です。アセットとは例えば、独自性のある特許や技術を持っている、全国に強固な営業網や顧客基盤がある、市場をほぼ独占しているプロダクトやブランドがあるなどですね。これが可能な場合は「クローズドイノベーション」に分類されます。

　一方で、自社のアセットは当然使いながらも、社外のベンチャー企業や大企業など他社のアセットを取り込み、うまく組み合わせることで優位性や独自性を生み、新規事業を創出していく場合は、近年流行している「オープンイノベーション」に分類されます。

——自社だけで新規事業開発を進めるクローズドイノベーションと、他社も巻き込んで展開するオープンイノベーションに大きく分かれるわけですね。

大丸氏：もう一つは、その事業が対象としている市場や解決しようとしている顧客課題の性質と時間軸です。この軸では、すでに顕在化している顧客ニーズを狙って短期間で成果を出しやすい類の事業と、まだ顕在化していない潜在的な顧客ニーズを狙って中長期で市場や顧客を啓蒙し、成果を出していく必要のある事業に分類されます。

　クローズドイノベーションで、顕在化している顧客の課題を短期で解決するアプローチの場合、リスクは大きくありませんが、リターンも大きくなりにくい可能性があります。一方で、自社のアセットを活用して今後の市場トレンドや社会課題に合わせて潜在的なニーズを3〜5年、もしくはより長期の期間をかけて解決するアプローチの場合、ハイリスクではあるものの、成功した際のリターンも大きくなる可能性が高く、規模や社会インパクトの大きい事業創造に繋がりやすいと言えます。

——オープンイノベーションだとどうなりますか。

大丸氏：基本的には、対応する市場や顧客ニーズ・時間軸における考え方はクローズドイノベーションの場合と同様ですが、オープンイノベーションの場合は社外のステークホルダーが増えるので、それによって生まれるリスクを考慮する必要があります。例えば、オープンイノベーションで顕在化ニーズに対して短期的に対応していく場合はM&Aやマジョリティ投資が適したアプローチになりますが、その場合は買収先を適切にマネジメントしていく必要性が出てきたり、仮に買収先の事業成長が伴わなかった場合に減損などが発生する可能性もあります。一方で、潜在ニーズに対して中長期で対応していく場合においては、協業・提携先との共同プロジェクトを推進する中で、事業進捗のスピードが鈍ってしまったり、他社と収益を分け合う形になるため、利益率が低下する可能性が高いと言えます。

　構想している事業がどのような顧客ニーズをどの程度の時間軸で解決するものなのか、また自社のアセットがその事業においてどの程度活用できるのか。そういう考え方からクローズドとオープンのどちらが適切かを選んでいくことになるかと思います。このように「目的・意義」の軸と、「目線・定義」の軸の組み合わせによって、最適なインキュベーション戦略を策定していきましょうというのが我々の提案ですね。

——たとえば、どういったケースでどのパターンを選択することになるでしょうか、例を教えていただけますか。

大丸氏：すでに事業開発の能力が社員の方々にあって、それを推奨する文化や風土もあって、そこから適切な評価プロセスでアイデアを育てていくことができる企業であれば、事業的な観点を重視したボトムアップ型の新規事業開発ができると思います。

　明確なディレクションができる創業社長の指示の元、5年後に新しい事業で成果を出すことを目標にできるようなところは、トップダウン型の新規事業開発が向いています。社員からアイデアを集めて評価、選定していくやり方より事業的な成果につながりやすいと思います。

　ただし、これは択一ではありません。新規事業開発プログラムで社内の風土醸成をしていきながら、一方でM＆Aで社外ベンチャーを取り込んで事業的な成果につなげるという手法もあります。ここだけ一点突破で進めるという極端な考え方だけではなく、例えば複数のアプローチに5：3：2でリソースを張り、最適なポートフォリオを作り、それぞれに適切な人材とお金を投資して事業の種を生み出していきましょう、というようなご提案をすることもあります。

——これまでに支援してきた企業は、どういったケースが多かったのでしょう。

北嶋氏：多いのはボトムアップ型の新規事業開発プログラム、社内ベンチャー制度、アクセラレーションプログラムで、次いでトップダウン型と、マイノリティー投資ですね。ベンチャー企業はトップダウン型が多い傾向にあります。全社として構造的に新規事業開発を生み出していくための仕組みを作りたいとか、その制度設計がうまくいってないので手伝ってほしい、という相談はかなり増えています。オープンイノベーションブームのときにアクセラレーションプログラムを一度は始めてみたけれど、うまくいかなくなって相談にいらっしゃることも多いですね。

「まだ何も決まってない、でもやらなきゃ……」という企業からの相談はあまり多くはないですね。これから新規事業開発を進めるにあたってなんとなく方向性は決まっているけれど、具体的にどう進めていいかわからないとか、トップからの大号令で、事業ドメインは決まっているけれど、この後どうすればいいかがわからないみたいなパターンが多いと思います。

大丸氏：大企業だと最近は社内ベンチャー制度の案件も増えています。今までも社内ベンチャー制度は実施していたけれど、応募が減ってきている、または事業化や拡大まで進捗する案件が少なくて形骸化しつつあるので、テコ入れやリニューアルをしたいなどですね。これから社内ベンチャー制度を始めたいという企業も多くいらっしゃいます。自分たちもやってみたいけれど、やり方がわからないと。

大手とスタートアップの「成功」に対する考え方の違い

——実際の支援の方法についても教えてください。

北嶋氏：御社だったらこういう新規事業を始めるべきではないかと提案から入るケースもあれば、なんとなく事業の領域や方向性は決まっていて、その具体化や実現性・事業性の検証をご一緒させていただくこともあります。この技術と特許で何か新しい事業を作れないか、というディスカッションからお手伝いさせていただくケースもあります。

　個別の事業のメンタリングやコンサルティング、プロダクト開発そのものをお手伝いするケースも多々ありますね。我々としては決まった支援の型はあまり作っていなくて、その企業の目標や課題に合わせて最適なソリューションを考えて提供しています。

　ちなみに、支援させていただく企業様では、新規事業開発を経験したことがないマネジメントの方も多いですね。新規事業開発をやったことがない人が新規事業開発をやったことのないメンバーに指示して評価する、という構造になっていることも多いです。そのため、我々としては属人的にならないように、どういう判断基準で事業を見ていくべきか、事業の仮説検証をどう進めていくか、そういった点を体系化して、企業にインストールしていき、知見や経験をなるべく組織全体のノウハウとして貯めていけるような仕組み作りをしています。

大丸氏：一般的なコンサルティング会社さんですと、設計や段取りは考えるけれど、実際のアクションはお客様に一任するというよう役割分担になることが多いと聞きます。しかし、我々はお客様と同じように実行や実装のフェーズでも伴走してアクションするのが特徴です。互いに自分たちの持っているチャネルでテストしてみて、1週間後に結果を持ち寄って分析しましょうと。コンサルタントと事業主体者、といった形で分けないようにしているのが我々の特徴的な点だと思います。

——新規事業開発を支援している競合企業も多いと思います。そうした企業と比べたRelicの強みは、支援先の企業と“共に汗をかく”ことだと思うのですが、そのほかにも差別化していることはあるのでしょうか。

大丸氏：まず、私たちRelic自身も新規事業開発の当事者として、自社事業の立ち上げから成長拡大を進めてきています。また、客観的にリサーチしてデータ分析し、それを元にアドバイスやメンタリングをするという、新規事業開発の支援者の目線も複眼的に持っているところは、競合と差別化できているポイントかなと思います。

　また、当社では社員の半分がエンジニアやクリエイターで構成されていて、自分たちの事業も全部内製で開発/運用しています。企画やサービス設計は自社内で進めるが、エンジニアリング部分は外注する企業が多いとよく聞きますが、我々はそれらも全部社内で実行できるので、そもそも新規事業の実現可能性がどの程度あるかを初期アイデアの段階でざっくり見極めることができます。どれくらいの費用がかかってどういうリスクがあるのか、技術的な難易度や優位性がどれだけあるのか、といったあたりも社内で評価できるのは大きいと考えています。

　プロトタイプ開発や、簡単なウェブサイトでテストマーケティングしたいというケースでも、通常なら複数のシステム開発会社さんに見積もりをとって1ヶ月かけて契約し、3ヶ月かけて開発する……のようになりますが、クイックに2週間程度で作ってテストできるのも我々のアドバンテージのひとつです。

北嶋氏：戦略だけとか、制度設計だけとか、プロダクト開発だけとか、一部分だけを担当する支援企業は多くいらっしゃいます。でも、我々のように一定の規模を持つ組織として総合的に、スピーディかつ低コストで新規事業領域全体をカバーしつつ、イノベーション創出に特化したSaaSの提供や、自社のB/Sからの直接投資などを実施している企業は、恐らく他にないのではないかと思っています。

大丸氏：新規事業開発では、戦略を立ててマーケティングを実施してみたら全然売れそうになかったので戦略に戻るとか、開発途中で競合が現れてまた戦略に戻るとか、フェーズを行ったり来たりすることがあります。なので、各フェーズやパートごとに支援会社が分かれていると、「○○社さん、もう一度戦略を練り直して」とか、「プロジェクトは進んだけど発注を止めます」ということになって、非常にやりにくい。我々のように新規事業開発をワンストップでできる会社だと、そのあたりが柔軟に進められます。

——話は変わりますが、大手企業とスタートアップ企業とでは新規事業に対する考え方が異なる部分も多いのではないでしょうか。

北嶋氏：特に大手企業が新規事業開発に取り組む場合は、いろいろチャレンジする中からいいものが生まれればという考え方が大事なのですが、1打席でホームランを狙ってしまうような戦い方をしている企業が多いですね。逆に、安易にスタートアップ企業的な新規事業開発のアプローチを真似して、大手企業が目指すべき目線の事業が生まれないということもあります。

　スタートアップ企業と大手企業では、そもそも事業の“成功”の定義が全然違います。たとえば、スタートアップ企業の場合はとにかくバリュエーションを上げて、赤字でも上場や売却ができれば、短期的には成功としてみなされることもあると思います。

　しかし、大手企業だと5億円や10億円レベルの事業だと意味がないし、トップライン（売上）が伸びてバリュエーションがつくようなものでも、利益が上がっていかないと新規事業が成功したとはみなされないことも多いのです。数十億円から100億円を超えて初めて「新規事業がうまくいったよね」となる。そういう目線で見ている方々とスタートアップとは考え方に大きな乖離があるわけです。

——新規事業開発がうまくいかないケースとしてはどのようなものが多いですか。

北嶋氏：我々がいろいろな企業を支援していく中で、うまくいきやすいケースとそうではないケースはもちろんあります。うまくいかないケースは、そもそもアイデアや進め方が良くなかったものもあれば、その手前の経営陣や会社全体でインキュベーション戦略が定義されていないこともあります。経営陣の目線・基準と、現場の努力の乖離が激しくなって、経営陣から「全然進んでないじゃん」「結果に出てないじゃん」と言われてしまい、始めてからわずか1～2年という短い期間で「新規事業開発は辞めよう」という話になってしまいます。

　まずは、新規事業開発を継続的かつ構造的に進めていくために、どういう位置づけでこの事業に取り組んでいるのか、なぜこういう活動をしているのか、企業にとっての戦略を最初に立てる必要があると考えていまして、今はそれを我々なりに体系化しているところです。

大丸氏：大手企業では、インキュベーションプログラムや新規事業開発を承認する経営層の方々が定期的に代わってしまいます。こういう考え方でインキュベーション戦略を定めた、と記録に残っていないと、経営層が代わった瞬間に「俺は最初から意味ないと思っていたんだよね」と言われ、本来なら3～4年は継続して様子見しなければいけないはずが、すぐ翌年に見直されることが結構あります。そういう危機が訪れたことをきっかけに、我々が支援に入ることも最近は増えています。

新規事業者の「評価」方法は？

——長期間成果が見込めないことも多い新規事業の場合、それを担当している人の評価が難しいという話をよく耳にします。会社としてはどう評価するべきでしょうか。

大丸氏：新規事業開発プログラムでよくあるのが、課外活動として認められていて、せっかく魂を込めて事業アイデアを出して仮説検証をしたとしても、仮説検証の予算が小さかったり、トライしたこと自体が査定の項目に入っていなかったりすることです。ある意味善意で「この会社を何とかしないとまずい」という課題感や使命感をもって頑張っているのに、それが本人の評価に結びつかないところが、多くの企業で共通している現状かなと思います。

　我々としては「そこを変えましょう」というご提案もするのですが、短期的なニーズに対して成果が出にくい新規事業開発プログラムに対して「事業的に何かメリットは生まれたの？」と言われてしまうこともあります。そもそも企業の風土醸成のためにやっているのですが、そこが経営陣の理解と現場の苦しみが折り合わないところになっているかなと思います。

北嶋氏：通常の人事評価に、新規事業開発に関わる評価を組み込む企業も少しずつ出てきてはいます。ですが最近は、即効性があるのはその事業を別会社としてスピンアウトさせてしまうことだと思っています。本社の人事評価制度とは別に切り出してしまうということです。本社の人事評価制度を変えるのは時間がかかるので、それはそれで議論しつつ、短期的には「特区」を作ってしまうやり方ですね。

大丸氏：評価制度がうまく進んでいる例でいうと、新しいプロダクトを生み出した企業が、全国の営業支社・支店のスタッフにそれをテスト販売してもらったケースですね。通常、営業スタッフとしては売上実績が作りやすい既存商品をたくさん売った方が評価も上がります。ですので、評価に影響しない新商品のテスト販売には工数を割いてくれないことが一般的です。

　そこで、その企業ではテスト販売アクションに対するポイント制を設けました。たとえば、新商品に関して顧客とのアポイントを取ったら1ポイント、商談して提案したら5ポイント、テスト導入まで行ったら10ポイントという形です。新商品のテスト販売にインセンティブをもたせることで、新規事業開発における仮説検証についても意味をもたせ、評価できるようにしたのです。

——給与に直結するようなインセンティブを与えると、新商品の販売だけに集中してしまう心配も出てきそうですね。

大丸氏：インセンティブといっても給与だけではなく、いろいろな与え方があると思います。それこそ新しいアイデアを考えて試すことが業務として認められるだけでもインセンティブになったりしますよね。

北嶋氏：重要なのはインセンティブの種類と比重ですよね。いろいろなインセンティブを全体の評価の中でどれぐらいの比重にするか、あまりに大きすぎるとそれだけが目当てになる人も出てきますが、そういう活動自体がプラスになる程度の比重であれば、インセンティブ目的で人が集中してしまうことは防げると思います。ここは微妙なバランスですね。

　やりながらチューニングしていかないといけない部分も絶対あります。制度をリニューアルしたからこれで3年運用するとか、そういう制約はいりません。やりながら変えていくための調整の余地を残した設計にしておくのが、どんな形にするにしても大事だと思います。

——本業が忙しい人たちに、どうやって新規事業に目を向けてもらうかは難しいところですね。

大丸氏：新規事業については20％の時間を確保すべしなどと言いますが、数値目標を追っている人からすると本業を80％の稼働でやめることはできませんよね。100％までやったうえで、さらに時間をひねり出して新規事業を作るという形になっています。そんなに頑張ってるのに、本業の100％の時間だけしか評価されない。そこがハードルですよね。

北嶋氏：とはいっても、20％の稼働で新規事業を立ち上げられるかというと無理がある（笑）。新規事業開発プログラムの期間中、いいアイデアが上がってきて50％ほどを仮説検証やブラッシュアップに当てられていても、プログラムが終わった瞬間にその50％がなくなってしまう設計になっている企業がすごく多いのです。コンテスト的にやって優勝しても、その次、事業化しようとなったときに急に体制が弱くなっているみたいなことは多いですね。むしろこれからが大変なのに、です（笑）。本当にこういうことが多いので、そういう設計はやめましょうと。

——会社としては、新規事業をうまく回せるほどのエース級の人材には、本業をさらに伸ばしてほしいと考えるのではないでしょうか。

北嶋氏：エース級の定義にもよりますが、既存事業のエース級の人材が新規事業でもエース人材かというと、求められる能力が異なることもあり、必ずしもそうとは言えません。代替可能な人材の多さでいうと、おそらく既存事業をうまく伸ばせる人材の方が大手企業には潤沢にいらっしゃいます。

大丸氏：新規事業に取り組んでいる人は、既存事業で売上を立てている部署から、自分たちの稼ぎで楽しくやっているように見えがちなのがネックです。立ち上げフェーズだから数字を追わなくていい、赤字でも許されるなんて羨ましい、のように見られてしまう。そこをどうやって経営陣がフォローするか。この新規事業開発は大事だから、今は赤字になってでも3年後に賭けるべきものだというように、社長なり役員なりの後ろ盾がしっかり周知されてることが大事だと思います。

北嶋氏：ただ、新規事業の担当役員や現場責任者の方も任期やジョブローテーションがあって定期的に変更されてしまうこともあります。体制が動いた際にガラッと方針が変わってしまうようだと再現性がないので、うまくいっているのであれば、体制を続投し、固定で任せてしまうというやり方もあると思います。もしくはトップが変わったとしても、以前立ち上げた制度、仕組みがちゃんと運用されていく仕組みを作る、その両方が必要な気がしますね。

相談は後に引けないタイミングではなく「初期段階」に

——ところで、新規事業開発を考えている企業にとって、Relicに相談するのにベストなタイミングはいつだと考えておくのがいいでしょう。

大丸氏：柔軟性が高いという意味では、なるべく初期のフェーズでお声をかけていただいた方が良いと思っています。たとえば、プロダクトがすでにあり、リリースすることも決まっていて、これをどうしたらいいでしょうかという段階でお話をいただいたりするのですが、この場合「やめる」という選択肢がオプションになかったりします。

　また例えばコンセプトから再考する必要があると我々が判断して、また何百万円、何千万円かけてプロダクトを作り変えなければいけないとなると、身動きが取りにくくなります。それよりはもっと手前の、アイデアが5個あってどれをやるべきかとか、6個目、7個目のアイデアを出したいのだけど出てこない、という初期フェーズでお声がけいただくのがいいですね。

　人やお金を潤沢に持っている企業はすぐにプロトタイプを作ってしまうことも多くあります。作る前に、いかに「この事業ならイケる感」をみんなで感じられるかが重要なのですが。「イケる感」のないまま、いいからどんどん作れ、という企業が多いという実感はありますね。

北嶋氏：予算を取ってしまってもう大きな方向転換ができなかったり、やることを経営陣にコミットしていたりして、でも客観的に見ると検証が不十分なのでやらない方がいい、みたいな事業もあったりするので、なるべく手前からがいいですね。アイデアを出す前の方針決めなど、そのあたりから入らせていただいた方が、お客様にとってもいいなとは思います。

——オープンイノベーションの場合だと、直接Relicに支援を依頼してきた企業の他にもステークホルダーがいるため、そこに御社が加わるとさらに複雑な関係になるようにも思います。そういった場合はどう支援していくのでしょうか。

北嶋氏：大手企業とスタートアップ企業の組み合わせですと、先程お話した目線などが合っていなかったり、スピード感やコミュニケーション方法や利用ツールなどでも様々なズレが出るので、その間に入らせていただいて、トランスレーターといいますか、プロジェクト全体がうまく進められるように我々がコントロールすることもあります。

　複数の企業のうち、誰かしらが我々のパートナーや一次クライアントになることが多いのですが、その方々に寄りすぎてもよくありません。関係しているすべての企業がWin-Winにならないとオープンイノベーションはうまくいかないので、バランスを取りながらプロジェクト全体をマネジメントしていく動き方が多いかもしれないですね。

——全員がWin-Winになれるようなオープンイノベーションは多くはないですよね。どちらかというと大手企業が得する枠組みが多いように感じます。

北嶋氏：短期的に大手企業が有利な条件で始まることもあると思うのですが、長い目で見ると、バランスがとれていないと続けられないケースが多いです。スタートアップ企業が耐え切れなくなるので。最初のスキーム作りや交渉は、すごく大事。そこについては我々が手厚く支援に入ることもあります。

　オープンイノベーションでは、本来はそもそも事業全体の構想と、それを踏まえてどこと組むのが最適なのか、というフェーズから入らせていただくのが理想的です。消去法でここになりました、とか、応募があった中から相対的に選びました、という選び方ではなく、事業構想がしっかりとあって、その中で必要な優位性やアセットを持っているベンチャーはここしかない、と選定して口説きに行った方がいいですね。

　同じ領域でも、広い視野で改めて見てみるともっと技術力があるベンチャーが見つかった、ということは少なくありません。ちゃんとそこを考えてしっかりした事業構想があって、という状態でスタートしないとオープンイノベーションは破綻しやすいと感じますね。

——新規事業を始めるにあたってはいろいろ考えるべきことが多いことが理解できました。そのなかでも、新規事業を考えている大手企業やスタートアップ企業が押さえておくべき一番のポイントとは何でしょうか。

北嶋氏：それが私にとっては、このインキュベーション戦略を会社として定義することだと思っています。なのでこれを最初の入り口に置いています。個別具体的な各論にはいろいろあるのですが、やはりここがしっかり固まっていなかったり、会社全体に浸透してなかったりすると、その都度頑張って対応しても長く続きません。

　新規事業開発に取り組む意義や、新規事業を全社戦略の中でどう位置付けるか、それに対してどういうアプローチで、どのようにポートフォリオを組んでやっていくか。ここはやはり大事ですから、私はこのインキュベーション戦略を最重要視しています。